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La metamorfosi del Board nelle società high-tech

11 gennaio 2017

Avviare una società è un compito arduo: un solo errore può compromettere tutto. Ma cosa succede quando una società cresce, si allontana dalla fase di “start-up” e si addentra nel territorio delle “scale-up”? È molto probabile che le modalità di lavoro che hanno portato la start-up fino a questo punto, adesso non siano più efficaci: la società richiede, ora, una struttura più solida e dei processi più complessi, e diventa quindi più difficile restare agili e innovativi. Tutto ciò è particolarmente vero nell’era digitale, in cui le aziende possono realizzare uno sviluppo così rapido che risulta difficile gestirne il processo.

Questo è esattamente il tipo di sfida che un Board competente dovrebbe affrontare e risolvere, ed è il motivo per cui il consiglio di amministrazione di ogni scale-up deve sicuramente attraversare uno stato di metamorfosi, seguendo l’evoluzione della società dalla fase start-up alla fase di espansione. Metamorfosi, però, non significa che bisogna cambiare le regole base per la costruzione del board ideale. Oltre ai fondatori della start-up, il Consiglio dovrebbe sempre includere delle persone con un set di abilità complementari, che siano quindi in grado di supportare il CEO, soprattutto in un panorama in rapida crescita come quello del settore high-tech.

I membri del consiglio dovrebbero sempre rappresentare i diversi punti di vista di tutti gli azionisti (essendo il board come una democrazia rappresentativa). Infatti, la funzione primaria del board è di essere un “capo” per l’amministratore delegato, stabilendo obiettivi chiari, misurando le performance e assumendo su di sé il compito della governance aziendale.

Il settore high-tech ha le sue regole e opera a un ritmo diverso rispetto alle altre industrie. Personalmente, sono stato fortunato perché durante la mia carriera ho visto società tecnologiche crescere dallo stadio seed fino alla vendita o all’IPO: uno dei motivi ricorrenti di questi successi è stato proprio avere il giusto board al momento giusto, i cui membri presentavano un insieme eterogeneo di qualità (impossibile da trovare in un singolo membro del board), ovvero:

  1. Capacità di pensiero laterale e di presentare nuove idee, anche se si proviene da un settore diverso.
  2. Creare relazioni e ponti utili a stringere partnership e deal di alto livello.
  3. Guidare e fornire un punto di vista strategico sulle prospettive di sviluppo dell’azienda.
  4. Capacità di nominare le persone giuste per ruoli di responsabilità nel team di gestione, in particolare il CEO.
  5. Volontà di aiutare nella gestione dei processi di acquisizione o di IPO.
  6. Agire come un organo di controllo ed equilibrio della gestione manageriale.
  7. Svolgere attività di mentoring, direzione e controllo del team esecutivo.

In conclusione, alcuni pensieri “disruptive”: in uno scenario di “sharing economy” e in una società in rapida digitalizzazione, abbiamo ancora bisogno di un one-man show dei piani alti – ovvero il CEO – o forse è preferibile avere un board più forte, ma senza il CEO, ovvero un board che comprenda dirigenti “chiave” con responsabilità distinte, che rispondano ad un presidente anziano (ma non in qualità di amministratore delegato)? O se addirittura il CEO fosse sostituito dall’”intelligenza artificiale”?

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Autore: Giuseppe Donvito, Partner di P101